La inteligencia artificial está acelerando tareas, pero también introduce una tensión menos visible en las organizaciones: quién conserva el criterio, quién responde por una decisión automatizada y cómo se entrenan las capacidades humanas que permiten revisar a la máquina. El nuevo estudio global del IBM Institute for Business Value, publicado el 21 de septiembre de 2026, sitúa esas preguntas en la agenda de los directores de Recursos Humanos.
La investigación, realizada con Oxford Economics entre abril y junio de 2026, combina dos encuestas: una a 1.500 CHRO y otros altos responsables de estrategia laboral en 21 geografías y 23 sectores, y otra a 8.800 empleados a tiempo completo de 28 países. Según IBM, el 60% de los trabajadores teme que la IA esté erosionando sus habilidades. El pensamiento crítico aparece como la capacidad cuyo deterioro se menciona con mayor frecuencia.
El diagnóstico importa porque la adopción tecnológica avanza mientras Recursos Humanos conserva una presencia irregular en su diseño. IBM señala que el 46% de las organizaciones excluye al CHRO cuando define su estrategia de IA. Esa distancia puede dejar fuera decisiones esenciales sobre funciones, incentivos, formación, seguridad psicológica y responsabilidad. Para las empresas, la transformación exige coordinar arquitectura tecnológica y arquitectura del trabajo desde el principio.
Una brecha entre las prioridades de directivos y empleados
IBM identifica una diferencia clara en la percepción de las habilidades necesarias. Para una misma capacidad —supervisar, validar o anular los resultados de la IA—, el informe registra un 71% entre los ejecutivos responsables de la estrategia laboral y un 38% entre los empleados. El pensamiento crítico y la formulación de problemas alcanzan el 57% y el 49%, respectivamente. La comparación precisa importa: la nota de prensa contrapone el 71% con un 29% que corresponde a otra categoría, el juicio bajo incertidumbre.
La preocupación ya se refleja en la experiencia cotidiana. Entre los trabajadores que temen perder habilidades, tres de cada cuatro afirman que la IA ha empezado a erosionar alguna de ellas. La lectura empresarial apunta a un riesgo acumulativo: cuando una herramienta propone respuestas plausibles con rapidez, el usuario puede reducir la comprobación de premisas, fuentes y consecuencias. Con el tiempo, una organización puede ganar velocidad operativa mientras debilita la capacidad que detecta una excepción, cuestiona una recomendación o reconoce un error.
El dato también cuestiona los programas de capacitación centrados en el manejo de herramientas. La alfabetización en IA necesita incluir formulación de problemas, evaluación de evidencias, comprensión del contexto y capacidad para intervenir. El aprendizaje requiere práctica dentro de flujos reales, criterios explícitos de calidad y espacios donde el profesional pueda discrepar del sistema. Este enfoque conecta con una adopción empresarial de la IA basada en ingeniería, procesos y responsabilidades concretas.
Responsabilidad clara para decisiones compartidas con la IA
La gobernanza aparece como un factor directo de confianza. El 43% de los empleados encuestados por IBM declara que recibe la culpa cuando algo falla con la IA. La situación resulta delicada cuando una persona asume consecuencias, aunque quizá carezca de autoridad, información o tiempo para revisar la recomendación.
IBM ofrece un contraste revelador. Cuando el CHRO comparte al menos la responsabilidad de decidir qué resoluciones deben permanecer bajo control humano, el 76% de las organizaciones declara que sus empleados se sienten seguros para cuestionar o anular recomendaciones de IA. Ese porcentaje cae al 43% cuando Recursos Humanos actúa únicamente como asesor. La intervención del área aporta reglas de decisión, roles y mecanismos de escalado que influyen en el comportamiento diario.
Definir cada flujo como dirigido por personas, asistido por IA o ejecutado por IA proporciona una base operativa. Solo el 26% de las organizaciones, según la página del estudio, ha establecido con claridad esa distribución. Las empresas encuestadas que sí la precisan reportan una reducción del riesgo del 18% y una mejora de la calidad del 20%. IBM advierte que estas asociaciones proceden de datos transversales y no prueban causalidad; aun así, ofrecen una señal útil sobre la importancia del diseño de la colaboración entre profesionales y sistemas.
La coordinación directiva sigue siendo limitada. Solo el 28% de los CHRO informa de una hoja de ruta conjunta con TI respaldada por una cadencia operativa compartida, y el 73% reconoce dificultades para coordinarse de forma consistente con el resto de la alta dirección. La gobernanza efectiva requiere decisiones concretas sobre propiedad del proceso, trazabilidad, revisión humana, umbrales de confianza y gestión de incidentes. Es un trabajo conjunto de Recursos Humanos, tecnología, operaciones, seguridad, cumplimiento y responsables de negocio.
Rediseñar trabajo, medición y formación
La automatización también crea tareas difíciles de observar. Ocho de cada diez CHRO consultados creen que la IA genera “trabajo invisible”: validar recomendaciones, corregir fallos, aportar contexto y gestionar excepciones. El 42% de los empleados indica que la IA incrementa su carga o que ese esfuerzo adicional queda sin reconocimiento. Una medición limitada al tiempo ahorrado puede ocultar el coste de supervisión y desplazarlo hacia la plantilla.
Las empresas pueden responder mediante un inventario de actividades previo al despliegue. Cada proceso debería identificar qué hace el sistema, qué revisa una persona, qué evidencia se conserva, quién resuelve excepciones y cómo se reconoce ese trabajo. La evaluación puede incorporar calidad de la decisión, incidencias evitadas, experiencia del empleado, aprendizaje y resultados de negocio. Así, la productividad se analiza junto con la fiabilidad y el desarrollo de capacidades.
El propio departamento de Recursos Humanos afronta una brecha de madurez. IBM sitúa al 72% de las organizaciones entre la ausencia de uso, las funciones estándar y los proyectos piloto dentro de esta área. Los ejecutivos valoran especialmente bajo la alfabetización en IA de sus equipos, con un 13%; la medición del rendimiento de la IA, con un 16%; y la gestión del cambio para su adopción, con un 20%. Al mismo tiempo, las organizaciones con capacidades maduras de IA en RR. HH. —gobernanza, arquitectura y medición— tienen casi el doble de probabilidades de comunicar un mayor número de indicadores empresariales positivos. La evolución de la tecnología para la gestión de recursos humanos amplía la relevancia de este debate.
El estudio denomina “Thinking Organizations” al cuartil superior de un índice construido por IBM con diez capacidades. Frente al cuartil inferior, estas organizaciones reportan casi el doble de mejora en ingresos, resultados de plantilla e innovación. La asociación interna del estudio tampoco acredita causalidad. La propuesta concede al CHRO un papel de diseño: proteger espacios de juicio, convertir la formación en práctica continua y acordar con TI dónde actúa la IA y dónde decide una persona.
Para la dirección, el punto de partida es verificable: mapear los flujos de mayor impacto, asignar responsabilidad, medir el trabajo de supervisión y entrenar el pensamiento crítico con casos del negocio. La IA puede ampliar la capacidad de una organización siempre que la velocidad conserve controles, criterio y aprendizaje. El informe de IBM convierte esa combinación en una prioridad estratégica para Recursos Humanos y para todo el comité ejecutivo.
